iark

Hva må til for et levedyktig arbeidsplasskonsept? Og blir det noen gang ferdig? Her er 5 råd til etter innflytting i nye kontorlokaler!

Forventninger og ambisjoner er innfridd, gleden og stemningen over nye kontorlokaler er på topp, og eierskapet til arbeidsplasskonseptet med sine prinsipper er grundig forankret hos de ansatte. Alt ligger til rette for et velfungerende kontorlokale i tiden fremover. Men selv om grunnarbeidet i tidligere faser og ved innflytting har vært bra, er det stor sannsynlighet for at hverdagen vil komme med sine endringsutfordringer og dermed risikoen for at både ledere og ansatte går tilbake til tidligere måter å jobbe på.

1) Frysperiode (og stadig endring)

Selv om både ledere og ansatte i utgangspunktet er positive til både nye lokaler og nye måter å jobbe på er det kanskje ikke før man faktisk har jobbet der i noen uker eller måneder man forstår hva det egentlig innebærer. Da kan fort små eller store grupperinger, bevisst eller ubevisst, både gå tilbake til gamle arbeidsmønstre og til og med begynne med ommøblering som bryter med det etablerte konseptet. Da er frysperioden god å ha og den må være tydelig kommunisert til både ledere og ansatte hva det rent praktisk betyr i den respektive bedrift. I utgangspunktet betyr en frysperiode at det ikke gjennomføres endringer i arbeidsmåten eller innredningen av kontoret i en viss periode. Hensikten er å holde på prinsippene i arbeidsplasskonseptet over en lengre periode slik at det blir en kollektiv vane i bedriften. Fyrsperioden bør strekke seg over 4-6 måneder.

Helt fri for endring vil allikevel ikke frysperioden være. Prekære problemer knyttet til funksjonalitet og arbeidsprosesser må håndteres raskt, og da spesielt ansattes forventninger om at de teknologiske løsningene «skal bare funke» i et nytt arbeidsplasskonsept.

2) Prosjektets talsperson (ansvar og eierskap)

Frem til innflytting er det ofte eksterne konsulenter og interne prosjektmedarbeidere som har mest eierskap og engasjement rundt nye lokaler og nytt arbeidsplasskonsept. Etter innflytting forsvinner som regel de eksterne helt ut og de interne får nye arbeidsoppgaver, kanskje til og med dagen etter innflytting. Ansvar og drift skal løses internt, mulig gjennom en underleverandør, eller kanskje en god miks? Risikoen er uansett stor for at ansvar og eierskap for det nye arbeidsplasskonseptet forvitrer. Ved innflytting må bedriften ha en klar strategi på hvordan arbeidsplasskonseptet skal etterleves og videre kommuniseres internt. Det handler ikke bare om kontordrift (FM) men mer om endringsledelse og bedriftskultur (organisasjonsutvikling / HR). Noen må bære «kapteinsbindet» i det videre arbeidet med etterlevelse av arbeidsplasskonseptet.

Et vellykket prosjekt kan ofte vise til prosjektets talsperson som kjenner bedriftens endringsreise og evner å kommunisere hvorfor endringer er gjennomført og med hvilken hensikt. Hva var intensjonen bak endringsreisen? Intensjonen må forankres i en større historie som lett lar seg kommunisere til ansatte, og historien må kontinuerlig gjenfortelles. Bedrifter med stor rekrutering har et særlig ansvar for informasjon og innføring i konseptet til nyansatte slik at arbeidsplasskonseptet ikke blir vannet ut med tiden. Et arbeidsplasskonsept krever kontinuerlig vedlikehold med fokus på bevisstgjøring av intensjonene som ligger til grunne. Adferd opp mot ny normal må tas på alvor, noe som krever dialog og interaksjon med ansatte.

3) Fakta – teknologi som hjelpemiddel

I tillegg til å skape gode omgivelser i et kontorlokale hvor form, farge og materialer spiller en sentral rolle, handler utformingen av et arbeidsplasskonsept vel så mye om rasjonelle valg basert på tallmateriale og fakta. Et gjennomarbeidet arbeidsplasskonsept bør kunne vise til en innsiktsfase hvor brukerbehov og adferd er nærmere kartlagt. Dette utgjør et sentralt kunnskapsgrunnlag i tidlig fase for beslutninger i utformingen av et arbeidsplasskonsept. I tillegg gir det fakta for før/etter når det nye konseptet tas i bruk.

Verken ledere eller ansattes opplevelser er nødvendigvis rent faktabasert sanne, men vi mennesker eier som regel vår egen sannhet. Da er rene fakta gode å ha og de må være på plass før innflytting når typiske ting som «dekningsgrad av arbeidspulter» og «møteromskapasitet» skal diskuteres ved neste korsvei.

Etter innflytting må disse dataene kontinuerlig oppdateres for å alltid ha fasit for hånd når noen vil gjøre endringer litt tidlig. Før ble dette gjort manuelt ved tellinger, nå kan sensorteknologi lett gjøre jobben og rapporter kan tas ut helt ned på stol- og pultnivå.

Ansattes opplevelser kan utvikle seg til «etablerte sannheter» som ikke nødvendigvis er reelle. Det er fakta som må danne grunnlaget for eventuelle endringer av de fysiske omgivelsene i et arbeidsplasskonsept. 

4) Tilbakemeldingskultur / kommunikasjon / involvering

Et vellykket arbeidsplasskonsept krever kontinuerlig dialog og involvering av ansatte. Et verdifullt grep er å etablere gode systemer for tilbakemeldinger som sikrer at ansatte blir hørt. Prosjekteier må være tydelig på hvilke kanaler som gjelder for tilbakemelding, være seg QR-koder, digitale skjemaer via intranett, FM-leverandørens tjenester eller annet.

Tilbakemeldinger bør igjen lede til handlinger hvor man involverer de som faktisk rapporterer inn erfaringer, feil eller forslag til endringer. Ved å invitere til workshops/møter for å lære mer om et spesifikt tema eller ved innkjøp av f.eks. nytt AV-utstyr, skapes ambassadører ut i organisasjonen og rykte om at det som rapporteres faktisk blir hørt – det er bra for alle parter, og tilrettelegger for en smidigere videreutvikling basert på brukermedvirkning.

Kommunikasjon på fortløpende status på innmeldte forbedringer eller feil er viktig. Kategoriser temaer og publiser på intranett, infoskjermer og ledersamlinger. La det bli tydelig at det jobbes med tilbakemeldinger. Det er med på å skape eierskap til arbeidsplasskonseptet blant ansatte.

5) Ledere og lederskap

Når det skjer endringer, uansett hva, er ledere og lederskap alltid viktig. Gi lederne tilstrekkelig støtte og ressurser til å håndtere endringene som følger med et arbeidsplasskonsept og aktivitetsbaserte kontorer – gjerne en kontaktperson som er «eier» av konseptet.

God endringsledelse handler også om konkretisering av hva lederskap innebærer i endringsprosessen med innføring av nytt arbeidsplasskonsept. På ledersamlinger, både før, men også etter, kan man invitere inn ledere fra andre bedrifter som har hatt samme reise og som nå kan si noe om hva de har gjort bra og hva de skulle ønske de gjorde annerledes – med fokus på lederskap. Alle i en bedrift har et ansvar for å bidra positivt til bedriftskulturen som bygges, men et vellykket prosjekt bør om mulig identifisere kultur og adferd gjennom ambassadører som synlig utgjør «walk the talk».

Til slutt: et levedyktig arbeidsplasskonsept blir aldri helt ferdigstilt. En kunnskapsbedrift med mennesker i sentrum er i konstant utvikling, det gjelder også for et arbeidsplasskonsept. Kanskje burde det alltid vært en hel – eller halv – stilling i enhver bedrift for å passe på akkurat dette?

Publisert i NæringsEiendom Mai 2023